La Cara de la Verdad

Peter Senge, director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Escuela de Negocios Sloan del MIT, explica cómo en tiempos de crisis la verdadera intención de los dirigentes se revela, y que ese momento puede ser utilizado de hecho para reenfocarse y tener éxito en el largo plazo.


fuente: www.hsmglobal.com

¡¡¡Apasionados al frente!!!!

Lyn Heward, embajadora y productora ejecutiva de Proyectos Especiales de Cirque du Soleil, habla de la importancia de atraer talentos con pasión y de mantenerlos inspirados para que no pierdan el entusiasmo.




fuente: www.hsmglobal.com

Cocreación de Experiencias, un nuevo paradigma de Innovación

Starbucks, eBay, Nike, Toyota, Apple y Cemex son algunas empresas que están involucrando a sus clientes en el desarrollo de productos. Veamos los puntos básicos de la nueva metodología de la cocreación de experiencias...

En el paradigma tradicional de innovación, las compañías fabricaban un producto a través de su "cadena de valor" y lo transferían al mercado, donde el cliente aceptaba (o rechazaba) pasivamente aquello que le estaban vendiendo.

Sin embargo, los consumidores parecen frustrados ante las prácticas tradicionales de marketing que han saturado el mercado de productos y servicios similares. En este marco, se muestran cada día más ansiosos por crear su propia experiencia, participando (y siendo protagonistas) de la creación de productos y servicios según sus propias necesidades.

Para las empresas, esto implica el desafío de encontrar formas de incorporar a los consumidores en los procesos de desarrollo. Pero, ¿cómo hacerlo? Veamos los cuatro principios básicos de la cocreación de experiencias:

1) Diálogo

La cocreación se basa en el principio de que la mayor fuente de innovación radica en la interacción con el cliente. Por lo tanto, el proceso comienza por conocer cómo es la experiencia actual del consumidor y cómo la empresa desearía que fuera. Para descubrir la experiencia del cliente en cada interacción es importante abrir canales de diálogo. Es decir, brindar a los consumidores la oportunidad de interponer su visión en el proceso de creación de valor.

¿Cómo dialogamos hoy con nuestros clientes? ¿A través de encuestas de satisfacción? ¿Por medio de focus groups? Estos medios de diálogo, ¿reflejan realmente cómo es la experiencia del cliente en cada interacción? ¿Nos permiten fijar un objetivo acerca de cómo quisiéramos que sea?

La mayor parte de las herramientas fueron diseñadas bajo el supuesto de que el cliente está FUERA de la cadena de valor. Así, para conocer la experiencia es necesario integrar una plataforma (sistemas, procesos y personas) que permita el diálogo continuo entre cliente y organización.

Un buen comienzo: workshops donde participan clientes y ejecutivos de la compañía.

2) Acceso

Ahora bien, la empresa ya ha puesto en marcha una plataforma de diálogo con el cliente. Sin embargo, esto no es suficiente.

Para involucrar realmente al cliente en los procesos de desarrollo, es necesario brindarle acceso al conocimiento y las herramientas de la organización. Sin este acceso, no será posible utilizar el diálogo para crear valor en conjunto.

3) Riesgo

Toda innovación implica un riesgo. Y convertir al cliente en un socio de la empresa en el desarrollo de ideas implica que también corra con algunos riesgos asociados a la creación de valor.

En este punto, es fundamental que los clientes y la empresa comprendan y equilibren las relaciones de riesgo-retorno que subyacen a sus interacciones para generar beneficios económicos para ambas partes.

Toda innovación que sea implementada debe tener un riesgo balanceado entre cliente y empresa. Este principio es fundamental para equilibrar los intereses ocultos de cada uno en el proceso.

4) Transparencia

Cada interacción con el cliente debe ser simple y transparente. Los procesos turbios y las manipulaciones de información destruyen la confianza y obstaculizan la colaboración. En definitiva, la cocreación de experiencias propone abrir procesos e incorporar al cliente en el proceso de creación de valor.

Precisamente, es en cada interacción con el cliente donde reposan las mayores oportunidades. Así, si nos concentramos en descubrir cómo es la experiencia en cada interacción cliente-empresa podremos identificar oportunidades de innovación en procesos, productos y servicios.

Este es el mundo de la cocreación de experiencias. ¿Está su empresa preparada para el nuevo escenario?

Fuente: www.tantum.com

En la actualidad, los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Sin embargo, para que sean eficientes, es necesario considerar una serie de factores, que van desde la selección de sus miembros, hasta una infraestructura adecuada.

La internacionalización de las empresas ha generado nuevos desafíos, relacionados no sólo con las metas y objetivos que las organizaciones deben cumplir en cada uno de los lugares en los que se encuentran, sino también en la forma de organizar y potenciar al capital humano disperso en diferentes países.

Es en este contexto, donde nacen los llamados equipos virtuales, grupos de trabajo que realizan su labor en espacios físicos diferentes, a través de una comunicación por correo electrónico, mensajes de voz, teléfono, soporte informático, foros o espacios de comunicación escrita, chat o videoconferencia.

Sin duda, el auge de los equipos vituales se ha consolidado en el último tiempo. Según la revista Fast Company, los trabajadores virtuales en Estados Unidos pasaron de 10,9 millones en el año 2000 a 19,5 millones en 2005, mientras que la empresa especializada Work Design Collaborative LLC, reveló que para 2012, el 40% de la fuerza laboral estadounidense será virtual.

En la actualidad, los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a ellos, una compañía puede permanecer abierta las 24 horas del día, y estar a disposición de las demandas de un cliente.

Generalmente, son más dinámicos y fluidos que aquellos que comparten el mismo espacio físico. Sin embargo, para que sean realmente eficientes, es necesario tener en cuenta una serie de factores que provienen, en primer lugar, de la selección de sus integrantes, explica John Ickis, académico de Incae Business School.

“Hay que seleccionar bien a los miembros del equipo. Debe ser un número pequeño, no más de ocho, con destrezas complementarias, pero con una habilidad esencial: la comunicación. Además, todos deben estar muy claros sobre los resultados esperados del equipo y de cada miembro”, dice.

Según Ickis, existen dos tipos de equipos virtuales: aquellos organizados para producir un servicio masivo y aquellos que se forman para ejecutar un proyecto o resolver un problema complejo. El primero es transaccional y ha tomado auge en los últimos años, para aprovechar diferenciales geográficos de costos, o para apalancar diferencias de zonas de tiempo en la industrialización de servicios que son fáciles a replicar.

El segundo tipo de equipo virtual es de alto involucramiento y a diferencia de los equipos de transacción, sus productos son dificilmente replicables. “Son generalmente compuestos por personas altamente talentosas quienes deben interactuar en forma intensiva, y no meramente secuencial, para producir el resultado deseado ya sea la reestructuración de una empresa multinacional o el diseño de productos financieros. Este es el tipo de equipo virtual que más nos interesa en nuestro trabajo con ejecutivos en la región centro y latinoamericana”, dice el experto.

Para conformar un grupo de trabajo involucrado y comprometido, agrega Ickis, será primordial que todos los miembros estén inmersos en la creación del equipo desde el principio, y que además se conozcan y establezcan una relación personal, mediante traslados temporales, a fin de apreciar las diferencias sutiles de cultura entre los países.

“Si unos miembros del equipo comienzan a trabajar en el país sede y luego envían los resultados a otros miembros en el exterior, estos últimos obviamente van a sentirse excluidos y no como parte integral del proceso. Asimismo, si un equipo virtual se pone de acuerdo en que la conferencia comienza a las 8:00 p.m., esto no necesariamente significa lo mismo para todos los miembros. Algunos pueden estar listos, y otros pueden estar apenas abriendo sus laptops a esa hora. Todo esto requiere comunicación, que es más difícil con el equipo virtual”, señala.

Contar con una infraestructura de intercambio de información, sólida y de fácil manejo, para integrar los resultados personales que luego serán convertidos en un resultado de equipo, es -por ende- un requisito fundamental a la hora de conformar equipos virtuales de excelencia, recalca Eddie Morris, director de la Maestría en Dirección de Tecnologías de Información de la Universidad Esan.

“La principal característica de estos equipos es la virtualidad de sus miembros, por lo que es importante la tecnología de la información y la comunicación para interactuar, gestionar y controlar las actividades durante toda la vida del proyecto o actividad en común que desarrollen”, afirma.

Respecto de la mejor forma de potenciar equipos vituales, Morris recomienda disponer de salas con todo el equipamiento necesario, promoviendo el trabajo colaborativo. “Cuando se cuenta con ambientes virtuales de trabajo establecidos, se amplía el alcance de las comunicaciones, se producen relaciones internacionales y transculturales, y se brindan mayores beneficios para las empresas, como ahorro en costos de electricidad, equipos, infraestructura y mejora en la calidad de vida de los empleados”, afirma.

Más disciplinados y cohesionados. Si los equipos virtuales no están afiatados ni han cultivado una buena relación, lo más probable es que la distancia física que los separa termine por desintegrarlos. Es por esto, que los expertos enfatizan en la necesidad de que sus integrantes cuenten con las cualidades necesarias para hacer que el trabajo funcione.

“Los participantes deben tener ciertas características como disciplina y toma de decisiones a distancia. Como en este caso no se dan las relaciones sociales que se tienen en un ambiente de trabajo presencial, estos equipos deben tener formas adecuadas de interacción a distancia, ya que el estar separado puede erosionar el espíritu de equipo”, dice Morris de la Universidad Esan.

Algo con lo que coincide Rodolfo Pilco, profesor de Centrum Católica, quien agrega que la clave para lograr la cohesión en estos grupos, “es manteniendo el interés de colaboración y aprendizaje mutuo entre los integrantes, que permita una responsabilidad mutua en el compromiso de los logros institucionales, profesionales y personales en la sociedad donde se desarrollan sus actividades”.

Por último, los académicos resaltan la importancia del trabajo coordinado entre los miembros del equipo virtual, ya que sólo así se garantizará una toma de decisiones consensuada y el cumplimiento de las expectativas trazadas.

Por: Alejandra Clavería
Fuente: http://mba.americaeconomia.com

Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

Últimamente sólo se habla de la importancia del carisma para convertirse en un líder destacado. Sin embargo, los grandes líderes de la historia empezaron siendo personas poco carismáticas. John F. Kennedy aburría en sus discursos cuando se presentó como congresista por Massachussets, por no decir que hay vídeos de los inicios de la carrera política de Obama en los que no percibimos capacidad de inspirar alguna. Otra anécdota: cuando empezó, Obama era bastante malo dando discursos y algún asesor le recomendó que hiciera bromas sobre su nombre para transmitir proximidad a las personas. El resultado fue que el chiste elegido (”No, no me llamo Alabama”) no hacía gracia alguna y Obama era percibido como un hombre académico incapaz de transmitir ninguna idea y no dotado para ser un líder.

Queda claro que el carisma no lo es todo. Pero, entonces, ¿qué lo es?

Seth Godin, uno de los gurús del marketing más influyentes de la actualidad, nos desvela los verdaderos secretos del liderazgo en su último libro: “Tribes: We need you to lead”.

Según Godin, un líder no se define por su carisma, sino por su capacidad “de decirles a los demás qué deben hacer y ayudarles a que lo hagan”. En su último libro, Tribes: We need you to lead us, Godin expone que “la mayoría de las personas sólo están centradas en conseguir sus propios intereses, pero todo el mundo quiere pertenecer a un grupo determinado, quiere que este grupo lo reconozca como importante, quiere hacer cosas en este grupo y quiere que lo echen de menos si no está en el grupo”. Dicho de otro modo: la gente está harta de hacer lo que los demás le dicen que haga, de conformarse, de estar instalados en rutinas (de hacer “sheepwalking”, como lo llama Godin). La gente quiere participar en algo que les dé sentido y en donde se puedan sentir importantes.

Por ello, la misión del líder es descubrir a la gente dónde puede ser importante, aportar una causa en la que la gente crea y ayudar a tus seguidores a qué hagan cosas para esta causa y se sientan útiles.

Sencillo, ¿no?

Para “facilitar” el trabajo de convertirse en líder, Seth Godin aporta algunos consejos:

1. Llega el primero (”Get there first”): o, dicho de otro modo, busca algo que no se esté haciendo. Google es un líder porque aprovechó un nicho (el de los buscadores) que los gigantes del momento (Yahoo, por ejemplo) no consideraban como importantes. Godin también llama a esto “actuar en los márgenes”.

2. No empieces por oponerte a algo, crea algo: la gente ya está harta de estar cabreada todo el rato, de tener miedo, de estar enfrentada. La gente quiera algo que sume, no que reste. Por tanto, no te enfrentes a nada, no crees mayor malestar. Genera ilusiones por algo. ¡Siempre en positivo!

3. Empieza por un “micromovement”: cuando Obama llegó a Chicago no era nadie. En serio: no lo conocía nadie, tan sólo era un estudiante más recien graduado en Columbia y encima se dedicaba a algo llamado “community organizing”. Pero aprovechó algo que los demás no hacían: trabajar en la reconstrucción de barrios y en el fortalecimiento de comunidades, y empezó a conocer a gente y a inspirarlos. De este “community organizing” en el que participaban apenas unas diez personas se gestó uno de los líderes más importantes del mundo. Tú también puedes: crea algo (un blog, una newsletter, escribe algo…), implícate en algo (ONGs, asociaciones…) y empieza a crear tu “micromovement”.

4. “Help your tribe sing”: uno de los mayores secretos del liderazgo es hacer que la gente se sienta útil y que pueda participar activamente en un grupo. Hazles hacer cosas, muchas cosas, cuantas más mejor. Y luego valora este trabajo y felicita a las personas que lo han hecho. Haz que las personas se conozcan entre sí y déjales tomar la iniciativa. Recuerda: todo el mundo quiere participar en un grupo donde se le considere importante.

5. Se trata de inspirar, no de instruir: todos recibimos órdenes a diario, todos hemos tenido jefes que nos trataba de “aleccionar” sobre cómo se hacían las cosas (si te aleccionaban bien o mal, o te daban margen de maniobra para opinar es otra cosa, claro está). La gente no quiere que lo traten como si tuviera tres años. Todos queremos que nos inspiren porque cuando estamos inspirados realmente somo útiles y hacemos contribuciones.

6. Trata a la gente con respeto, ¡siempre!: No des lecciones, aprende de la gente. De todo el mundo se aprende algo. Genera conversaciones, deja que la gente tome iniciativas propias. ¡Valora a la gente!

7. No te agobies por el carisma: el carisma no te convierte en líder, el liderazgo te da carisma.

Y sobre todo, conviértete en un líder cuando realmente tengas algo en lo que creas. Si no te apasiona nada, nunca transmitirás confianza a los demás y nunca lograrás inspirar.

Recuerda: el liderazgo es crear los cambios en los que crees.

Los siete mitos del Data Mining

El análisis predictivo es un aliado cada vez más utilizado por todo tipo de industrias para optimizar sus procesos. Entre las aplicaciones más típicas se cuentan la adquisición y retención de nuevos clientes, el crecimiento de la cartera, cobranzas, manejo del riesgo y prevención del fraude. Sin embargo, es frecuente encontrar algunos mitos que, tenidos por ciertos, atentan contra la implementación de modelos de data mining potencialmente exitosos.

1. Antes de empezar con data mining, tenemos que tener listo un datawarehouse.Falso. Para la generación de modelos predictivos no se necesitan que los datos estén en un datawarehouse. Alcanza con que la información esté disponible en cualquier base de datos, planillas Excel, archivos planos, etc.

2. Antes tengo que implementar el CRM o proyecto de cliente único. Falso. Si bien es muy interesante contar con los datos de las interacciones individuales con cada cliente en particular, no es necesario tener un sistema de CRM operativo para generar e implementar modelos predictivos. Estos modelos se basan en características estadísticas, en los grandes números. La sugerencia entonces es hacer lo mejor que se puede con lo que se tiene.

3. Sólo tiene sentido desarrollar scores para grandes volúmenes de clientes. Falso. Se pueden crear modelos predictivos con apenas cientos de registros o con miles de ellos. Lo que se deberá analizar en cada caso, según la industria, es el sentido económico de la implementación de esta herramienta. Puede suceder que el ROI de implementar un score para sólo unos cientos de casos ya genere un recupero significativo que justifique iniciar un proyecto de tales características.

4. Si hay basura y datos faltantes no se puede desarrollar un modelo. Falso. La estadística trabaja con grandes números, identificando patrones genéricos. Por lo tanto, una cantidad relativamente pequeña de errores y datos faltantes no influye en el resultado del modelo. Inclusive, se toma como válido el hecho que el dato no esté informado.

5. El departamento de Sistemas siempre tiene otra prioridad. Cierto. El gerente que necesita información para la toma de decisiones no puede tener siempre disponibles a la gente de Sistemas, no tiene tiempo para crear y desarrollar modelos de informes adecuados a sus necesidades, y necesita apoyo en en análisis de tamaña cantida de variables cambiando tan rápidamente en estos tiempos de furia del mercado. ¡Esto es un trabajo para nosotros de Business Action!

6. Desarrollar un modelo lleva mucho tiempo, es muy complejo y muy caro. Falso. Es cierto que los algoritmos de data mining son, en esencia, complejos. Pero la utilización de plantillas guían en cada paso de la construcción del modelo simplifica el proceso notablemente, haciéndolo accesible a empresas de todo porte. La participación de expertos en el negocio, con un conocimiento exhaustivo del problema, es fundamental para obtener resultados útiles y confiables. ¡Entra en contacto ahora mismo con nosotros, y hablemos de cómo hacer que los datos de tu empresa te cuenten lo que quieren tus clientes!

Conocimiento en Acción

¿Qué sentido tiene registrar el conocimiento de los empleados que dejan la empresa y las lecciones aprendidas en iniciativas exitosas y fracasadas, si se guardan en archivos que nunca se leen?

Una manera de asegurarse de que el conocimiento beneficie a la gente que lo necesita consiste en involucrarla en lo que llamamos su "cosecha", o su recolección y circulación sistemáticas. El enfoque utilizado por Intel Solution Services (ISS), el brazo consultor del gigante de los microchips, nos ayudó a organizar y transmitir el conocimiento y aumentó las probabilidades de reusarlo de manera productiva y creativa en nuestras compañías.

La clave es identificar, antes de que empiece la "cosecha", a personas en la empresa que podrían usar el conocimiento (los "buscadores") y hacerlos participar en la recolección de lecciones valiosas. Así lo hizo el equipo de ISS responsable de la práctica sobre cuidado de la salud en Alemania. El objetivo era reutilizar las lecciones aprendidas en el programa Future Hospital, que incluía 160 subproyectos. Para uno de esos proyectos se había desarrollado un innovador "pizarrón médico" que mostraba gráficamente las actividades en las salas de emergencias, combinando la información recibida por los transmisores Wi-Fi en las habitaciones, en los equipos y colocados a los pacientes.

Entusiasmado con el éxito inicial en el proyecto de las salas de emergencias, Oliver Mark, líder de la iniciativa en Intel, invitó a Katrina Pugh como "facilitadora" para ayudar al equipo a sacar a la luz el conocimiento tácito y transferirlo a los demás. Pugh reclutó "buscadores" de otros departamentos y equipos de proyecto. Como los buscadores estaban motivados por el propio interés, hacían preguntas directas y exploratorias a las personas, extrayendo matices importantes sobre cómo se ejecutaban los proyectos, cómo aumentaban los costos, cómo el conocimiento podría aplicarse en otros lugares, qué funcionaba y qué no.

Desde el principio, el equipo de ISS pensó que los departamentos de marketing y de entrega de las soluciones (que desarrollan los métodos de consultoría) podrían aplicar lo que habían aprendido al crear y promover los productos del Future Hospital. En una serie de teleconferencias, los miembros del equipo -sondeados por el facilitador y los buscadores del conocimiento- relataron cómo habían diseñado, adaptado e implementado la tecnología y trabajado con proveedores de software. La "cosecha" sacó a la luz importantes innovaciones de Wi-Fi que habían sido desarrolladas por los ingenieros de Intel; permitió que los buscadores del departamento de entrega de soluciones exploraran cómo ISS estructuraba su trabajo con los clientes para alcanzar el consenso tempranamente y acelerar la implementación de proyectos, y ayudó al departamento de marketing a evaluar el potencial para realizar campañas conjuntas con los proveedores de software.

Para aceitar la circulación de la información recolectada, la facilitadora realizó entrevistas de seguimiento con los "buscadores", publicó resúmenes con links a los documentos fuente en la página central de ISS y los distribuyó entre algunas personas del equipo. Al mismo tiempo, el departamento de marketing diseñó y difundió un estudio del “pizarrón médico” y el departamento de entrega de soluciones transmitió la arquitectura del pizarrón, la estrategia de implementación y los métodos de colaboración. Estas innovaciones fueron asimiladas rápidamente en otras partes del programa y en las oficinas de ISS en los Estados Unidos. Al ver el éxito de la primera cosecha, el equipo de ISS alemán mejoró su predisposición a realizar otras. ¿El resultado? El perfeccionamiento de la metodología de los productos de consultoría en el cuidado de la salud, el diseño de los centros de datos, y la contratación de personal para los proyectos y las operaciones.

por: Katrina Pugh y Nancy M. Dixon
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008